Почему-то считается, что если практикуемую в Беларуси модель управления заменить на западную, дела сразу же пойдут в гору. Но опыт белорусских частных компаний говорит о другом. Вырастить ананасы на картофельном поле сложно не только из-за климата, но и с точки зрения управления предприятиями, даже если они частные и имеют большое пространство для экономических, финансовых и производственных маневров, пишет broker.by
Почему не работает белорусская модель управления предприятиями и что делать?
С тем, что конкретно мешает белорусским компаниям работать по западному образцу и причем здесь консультанты, разбирались участники I клиентской конференции «Бизнес и консалтинг: сила диалога», которая 13 июня состоялась в столичном отеле «Пекин». Конференцию организовали Европейский банк реконструкции и развития (ЕБРР) и ОО «Белорусский альянс консультантов по управлению» (ОО БАКУ). Диалоги во время конференции велись в формате панельной дискуссии. В первой половине дня участники анализировали опыт работы белорусских предприятий с отечественными консультантами, после обеда – делились опытом сотрудничества с франшизами и международными консалтинговыми командами. Подробнее остановимся на наиболее важных, с нашей точки зрения, вопросах.

Первым своим опытом работы с белорусскими консультантами поделился председатель совета директоров группы компаний «СМИТ» Сергей Павлюк. Искать новые возможности решения старых управленческих проблем, по словам руководителя, его заставили обстоятельства. «Компания росла и стремительно развивалась. А с ее ростом начали увеличиваться нагрузки на управленческое звено. Нам, собственникам, стало некогда есть, спать, отдыхать. Лично для меня последней каплей оказалось, когда ко мне в гости приехал отец и прождал меня несколько часов, пока я освободился», – вспоминает о создавшейся ситуации Сергей Павлюк.

По его словам, он начал понимать, что жизнь проходит мимо него и что-то необходимо предпринимать. Фактически он столкнулся с необходимостью по-новому организовать управленческие процессы. Но для того, чтобы их оптимизировать, своих знаний оказалось мало – необходимо было учиться. «И мы, собственники, решили отправиться за новыми управленческими знаниями, которые сразу же начали внедрять у себя в компаниях. Но сделать это оказалось непросто», – рассказывает Сергей Павлюк.

Неожиданно выяснилось, что для того, чтобы компания заработала по-новому и успешно внедрила лучшие западные управленческие модели, переобучиться нужно всем – от собственников и директоров до рядовых сотрудников. Новые знания и передовые модели наталкивались на стереотипность управленческого восприятия и производственного поведения, унаследованного большинством сотрудников с советских времен.


«Ведь кем директор был в советское время? Несмотря на то что над ним витали парткомы, госпланы и министерства, по сути, советский директор был единоличным распорядителем и верховной властью на предприятии. Именно эта ролевая модель управления копировалась из социалистического прошлого. Сложности с подчинением собственнику были даже у нанятых нами директоров. У каждого из них оказался собственный опыт и свое видение ситуации», – делится опытом Сергей Павлюк.

Современная белорусская среда и общественная мораль, по мнению Сергея Павлюка, слабо защищает собственников от неправомерных действий директора. Мало кто из директоров, в том числе в частных компаниях, осознает, что предприятие – это имущество, у которого есть владелец. И задача директора – обеспечивать безопасность, эффективность и продуктивное использование этого имущества в соответствии с замыслами учредителей – частных или государственных.

«Сравним с западной моделью, где законодательство заточено на соблюдении прав акционеров, сформированы институты, обеспечивающие здоровые отношения между директором и акционерами, а деятельность совета директоров – жестко регламентирована кодексом корпоративного управления», – отмечает Сергей Павлюк.

В западных компаниях сотрудники имеют опыт взаимодействия с системой управления на протяжении всей карьеры, в нее вовлечены даже менеджеры среднего звена. А с карьерным ростом в эту систему они углубляются все больше.


В Беларуси быстрому внедрению западных управленческих систем, по мнению Сергея Павлюка, мешают ментальные барьеры. В среднем изменения корпоративной культуры занимают 10 лет – столько времени уходит на белорусских предприятиях на внедрение новых управленческих моделей, прежде чем персонал начинает ими проникаться и разделять принципы, подходы собственников и учредителей. Поэтому так непросто наложить западную систему управления на практику управления в Беларуси.

Частные компании, не говоря уже о государственных, фактически столкнулись с тем, что успешной работе в создаваемой западной системе необходимо учить всех. «Принцип таков. Разница в видении недопустима. Сначала создается отлаженная система, слабо ориентированная на конкретную личность, потом она наполняется обученными кадрами, и только после обеспечения ее работоспособности собственники могут отдаляться от управления», – говорит Сергей Павлюк.

Консультанты фасилитаторы, обеспечивающий успешную групповую коммуникацию – хорошее решение большинства проблем, с которыми сталкиваются белорусские собственники и учредители. Но их советы необходимо воспринимать с учетом ситуации в конкретном бизнесе. На хороший результат можно рассчитывать только при взвешенном подходе. «У нас этот результат есть: итогом преобразований компании стал ее рост не только до самой крупной в Беларуси, но и в России, Украине, Казахстане и других странах присутствия», – резюмирует Сергей Павлюк.
Инновационность и интернет – еще две подножки в развитии белорусских предприятий
Форм «перепрошивки» устаревшей советской модели управления на современную и более эффективную западную может быть множество. Одну из таких форм опытным путем сформировали Александр Кулижский и Роман Пахолков.

Консультант по управлению Александр Кулижский и генеральный директор Роман Пахолков сошлись на необходимости возврата на инновационные рельсы компании «Промвад». «В какой-то момент мы стали понимать, что утрачиваем инновационность, и обратились за помощью к консультантам. Они предложили разработать новую концепцию. В процессе работы над ней выделилось несколько важных направлений, и мы поняли, что компании необходимо вливание более мощных менеджерских сил», – рассказывает Роман Пахолков предысторию создания совместного бизнеса с Александром Кулижским, которому было предложено войти в компанию как раз в качестве «мощной менеджерской силы».

Сейчас предприниматели продолжают работать вместе и оценивают совместный бизнес как удачное партнерство. Нет, они вовсе не предлагают бездумно перенимать их модель, но считают, что она достаточно эффективна при решении проблемы недостатка или утраты инновационности для предприятий. А проблема инноваций, как известно, тоже очень болезненная для многих белорусских компаний – и частных, и государственных. К инновационности стремятся все, но добиться реальных результатов удается единицам.

Еще одна важная проблема, которую тоже не решить без помощи консультантов, – это работа в интернете. Большинству белорусских компаний, особенно государственным, по-прежнему не удается угнаться за прогрессом. Например, только предприятия госсектора осознали необходимость создания собственных сайтов, как достаточно быстро устарела форма подачи информации на этих сайтах, и появились соцсети. Замаячила новая непростая задача – научиться получать клиентов из соцсетей. А удается это не всем.

«Ситуация в мире постоянно меняется, а в интернете тренды изменяются еще чаще. Необходимо знать и понимать эти тренды, уметь ориентироваться в поведении целевой аудитории, причем постоянно. Соответственно, хотим мы того или нет, приходится непрерывно мониторить ситуацию, корректировать поведение компании в интернете и подстраиваться под аудиторию. Мы, как компания, постоянно работающая в интернете, хорошо на себе чувствуем эту новую Интернет-реальность и понимаем, что нужны новые практики – причем не только управленческие, но и экономические, финансовые, поведенческие. Где их брать? Можно разрабатывать самостоятельно, но это долго. Значит, проще, опять же, обратиться к консультантам», – рассказывает директор компании «Юрспект» Андрей Яхновец.

Сегодня белорусским предприятиям, чтобы добиться результатов, нужно не только постоянно обучать сотрудников и инновационно развиваться, но и уметь работать в интернете, где находится большинство клиентов компаний. Потребители товаров и услуг уже не приходят непосредственно на сайт, они ищут необходимую информацию в поисковиках. Прибыль, соответственно, получают компании в топе и на виду. Формальное отношение к интернету – существенная проблема для предприятий госсектора.


Таким образом, можно, конечно, продолжать создавать и поддерживать свободные экономические зоны, обеспечивая белорусским предприятиям комфортные условия существования. Доводить целевые показатели и менять из года в год руководителей, но тяжелый воз отечественной промышленности будет оставаться все там же, если не понимать главного – менять необходимо менталитет. Люди, не научившиеся мыслить и работать по-новому, не сумевшие перейти на коммерческую западную модель – от рядового рабочего до директора и учредителя – не смогут сдвинуть ни один производственный сегмент в республике с мертвой точки. А значит, учиться западной модели необходимо всей страной.