Для широкой аудитории Валерий Смоляк больше известен как участник телеигры «Что? Где? Когда?», отстаивающий интересы знатоков. А как банкир он пребывает для многих в тени. Год назад Смоляк сменил пост зампреда правления МТБанка на место руководителя белорусского Альфа-Банка.
Корреспондент TUT.BY расспросил о новом месте работы, злободневных моментах в банковской сфере и его увлечениях.

— Выход на мою кандидатуру был интересным — чуть ли не через соцсети. Точнее, через череду знакомых: банковская система у нас маленькая, все друг друга знают. Прямые мои контакты у Альфа-Банка были, но «Альфа» показала, что умеет действовать нестандартно. А вот непосредственно решение с обеих сторон принималось стремительно: в течение месяца мы договорились обо всем. И где-то месяц-полтора меня еще ждали с предыдущего места работы.

— Не скажу, что не было переговоров об удержании, но компромисс был достигнут. Я руководствуюсь принципом: если человеку, работающему в моей организации, поступает достойное предложение, а мы не можем его повторить, — надо его отпустить. Потому что рано или поздно топ-менеджер, которого ты удержал, не предложив альтернатив, начнет негативно относиться к работе в твоем банке, распространит этот негатив вокруг себя. Выросших детей надо вовремя отпускать.
Я с огромным уважением отношусь к МТБанку. Наверное, проработав там 13 лет, сложно было бы относиться по-другому. Но это шаг вперед, потому что «Альфа» — и более крупный банк, и более высокая позиция. Это банк, который входит в международный холдинг.


— Нет, не смущали. На встрече с конечными бенефициарами Альфа-Банка все разговоры были развенчаны, обозначены зоны ответственности. Есть четкое понимание, что в Беларуси руководитель банка отвечает за всю его деятельность. Мне комфортно. Я сделал шаг вперед и спустя год осознаю, насколько это большой шаг.

— Руководителю всегда сложно приходить в организацию, где есть хорошо работающий механизм. Проще приходить в банк, где все плохо. Там берешь в руки лопату и копаешь с нуля: меняешь структуру, нанимаешь людей, организуешь бизнес-процессы… Запас огромен, и каждый твой шаг — достижение. Когда все выверено и работает, топ-менеджеру важно: а) не навредить, б) помочь. Ты наблюдаешь за эффективными процессами, замечаешь неэффективные и тюнингуешь. Тюнинговать всегда сложнее, чем делать с нуля.
Мы стали банком № 1 по факторингу, если говорить про корпоративный бизнес. Апогей всего — признание нас банком года уважаемым изданием The Banker группы Financial Times, которое выбирает в каждой стране банк года за определенные заслуги. Наша заслуга — это мобильный банкинг. Приложение InSync наконец получило международное признание.
Достижением прошлого года я бы назвал внедрение собственного процессинга. Всего лишь несколько банков в Беларуси имеют подобное. Основная масса в работе использует Банковский процессинговый центр. Мы абсолютно классический универсальный банк, который работает во всех сегментах. Но розница — то направление, где нам есть куда развиваться как в масштабах, так и в продуктах для клиентов. Если фокусироваться на рознице, то собственный процессинг — это база: ты выигрываешь в скорости разработки, в инновационности, в неповторимости твоих продуктов. У тебя есть возможность своими силами регулировать и расставлять приоритеты.

— Это коммерческая информация. Но если говорить о сравнительной стоимости, то мы потратили на свой процессинг немного меньше, чем в среднем тратят банки-конкуренты. Мы сделали это быстро и достаточно недорого.


— Всегда найдутся вещи, которые не получились. Хотелось бы больше уверенности у банков в «завтра» своих клиентов, в первую очередь юридических лиц. У нас и сейчас есть клиенты, проблемы которых связаны не только с экономическими, финансовыми сложностями предприятий, но и с претензиями правоохранительных органов. Здесь мы ведем коммуникацию со всеми ветвями власти для сохранения таких предприятий. Но не всегда наши усилия успешны.

— Фактически так и есть. В этих случаях мы понимаем, что претензии, скорее всего, на чем-то базируются. Но есть более разумные пути достижения компромисса. С моей точки зрения, основной целью должно быть не только возмещение ущерба, но и сохранение работы предприятия.
Наложение на них таких мер, которые не привели бы к банкротству предприятия. Банкротство не выгодно никому. Можно насчитать какой угодно ущерб, но если компания после этого прекратит свое существование, ущерб не будет погашен.
Возможно, нужно еще и законодателям, и Совету министров выработать единые механизмы отсрочек, соглашения об уплате, механизмы передачи предприятия в управление. Нам больше всего мешает то, что долго не принимаются решения по тем или иным вопросам.
Предприятие уходит в финансовое пике, и потом ему нужны существенные вливания, которые банки уже не готовы делать, потому что понимают, что это не поможет спасти компанию.


— Абсолютно верно. Ведь сегодня главная задача, чтобы в стране лучше работала экономика, а значит, лучше жили люди. А тут мировой да и исторический опыт очевиден: там, где проблемы решаются не силовым, а гражданским, экономическим образом, эффективность экономики гораздо выше, а жизнь людей гораздо лучше. Но здесь я хочу отметить важную вещь: сейчас очень хорошие условия складываются для диалога бизнеса и власти.
Глава государства очень четко обозначил линию на поддержку предприимчивых, энергичных людей, создающих новые производства и рабочие места. Кстати, и многие в руководстве силовых структур это разумные, серьезные люди, искренне желающие добра нашей экономике. Я чувствую, что очень скоро многие вещи начнут меняться к лучшему.
Знаете, я в этой части, кстати, целиком и полностью согласен с Виктором Прокопеней, который в недавнем интервью сказал, что безусловная амнистия бизнеса с подведением черты под прошлым дала бы беспрецедентный импульс развитию бизнеса.

— Моя позиция всегда на стороне бизнеса. Радует, что в последнее время это все чаще позиция не только банков и банкиров. Считают, что новое правительство, наверное, самое «бизнесовое» из тех, которые могу вспомнить. Приведу даже пример. Большинство вопросов, которые у нас как у банка возникают, лежат в зоне ответственности первого вице-премьера Александра Генриховича Турчина.
Так вот, я не перестаю удивляться той степени вовлеченности в вопросы и, что самое главное, скорости их продвижения, которая есть сейчас! То, на что раньше уходили годы, решается за месяц. Безусловно, с соблюдением государственных интересов. Но при этом всегда с учетом будущих перспектив, в соответствии с экономическим смыслом, а не вопреки ему, как иногда у нас бывало, и без бюрократических проволочек.
И это касается как вопросов отдельных предприятий, так и структурных изменений, которые могут сделать нашу экономику еще более устойчивой и инновационной.

— Бизнесмены должны здраво взвешивать свои возможности в момент получения кредитов. У Альфа-Банка жесткая кредитная политика. Более того, мы сдерживаем клиентов от излишнего оптимизма. У нас много проектов, которые направлены на повышение финансовой грамотности компаний. Мы советуем, в какие проекты стоит входить, в какие — нет.
Но проблема некоторых клиентов в том, что в период стабильности они входят в необоснованные долгосрочные инвестиции. Они чуть-чуть приподнялись с колен — и начинают видеть светлое будущее. Но вместо того, чтобы стать устойчиво на ноги, они начинают, как Остап Бендер, рисовать себе Нью-Москву в Васюках: вкладывать деньги в проекты с неясной перспективой возврата денег.
Таких бизнесменов, конечно, становится все меньше — их бизнесы приходят в упадок. Это «люди из 90-х», которые продолжают мыслить категориями прошлого. А современный бизнес — он другой. Ситуация изменилась, компании выросли. Театр одного актера, который работал в 90-х годах, уже не работает сейчас.
Инвестиционную активность предприятий надо стимулировать, но она должна быть разумной. Строить завод ради постройки завода — это одно. Построить завод, который будет производить продукцию, нужную потребителю на локальном и внешних рынках, — совершенно другое. Зачастую у нас все ограничивается первым.


— По-разному. Но чаще нет, чем да. Иногда бывают ситуации, когда для клиента это в большей степени социальный проект. Например, клиент занимается производством, у него успешный бизнес. И тут он говорит: я хочу открыть кафе, я вижу концепцию, я знаю, что оно станет успешным. Он реально верит в то, что сделает этот проект успешным.
Это будет первое кафе из многомиллиардной франшизы, которую потом продаст по всему миру. Почему бы не попробовать? В этом случае мы говорим: хорошо. Но обычно просим, чтобы основной бизнес клиента был поручителем его других проектов.

— Бывает и такое (улыбается). Но это может быть не только кафе, а какой-то инновационный стартап. Дадим или не дадим — рассматриваем индивидуально. Немаловажным фактором является увлеченность собственника (руководителя, топ-менеджера), который этот проект продвигает.
Если мы видим, что через три месяца увлечение закончится и проект будет отставлен в сторону, мы говорим «нет». А если видим, что человек реально в это верит, инвестирует туда и свое время, и свои знания, силы, какую-то долю собственного участия, то мы поддержим.
Еще раз. Мы не навязываем свою точку зрения, но мы хотим стать советником для нашего клиента. Да, у клиента есть своя собственная команда, есть аудиторы, юристы. А есть банк. И мы хотим стать одним из тех центров компетенций, куда клиент приходит, не только когда ему нужны деньги, но и тогда, когда он задумывается над тем, зачем ему нужны будут деньги.


— Обеспечение при кредитовании может быть совершенно разным. И, как правило, такие связанные между клиентами структуры сделок используются в том случае, когда несколько клиентов участвуют в каком-то одном большом проекте. И один клиент готов за другого поручаться в рамках этого проекта.
В данном случае это один из отголосков такого проекта. При совершении таких сделок мы обязаны раскрывать информацию согласно законодательству.

— Более 75% — это частный бизнес. На него у нас основная ставка.
— Во всех сегментах доля просроченных кредитов не превышает 2−3%. Если вы клоните к вопросу о больших долгах наших гигантов, с которым столкнулись многие крупные банки, то нас это миновало. Есть список 106 крупнейших заемщиков банковской системы.
Это крупные предприятия, в основном государственные, по которым несколько лет назад были созданы рабочие группы, заседали комитеты кредиторов, вырабатывалась стратегия работы с такими крупными кредиторами. У нас достаточно мало компаний из этого списка, поскольку мы фокусируемся на корпоративных частных клиентах.
В последнее время две проблемы являются бичом корпоративного кредитования. Во-первых, корпоративные конфликты: когда они доходят до уровня, что о нем узнают банки и кредиторы, вам всегда намного сложнее договориться, потому что вы работаете под внешним давлением.
В 2018 году у нас было несколько крупных корпоративных конфликтов среди наших заемщиков — к счастью, успешно разрешённых до конца года. Во-вторых, очень важна чистота ведения бизнеса. Прошли времена налоговой оптимизации. Это может привести к претензиям правоохранительных органов.
Радует, что ситуаций, когда по экономическим причинам происходят сложности у компаний, стало в разы меньше. Этому есть объяснение. В настоящее время в стране достаточно стабильная экономическая ситуация, прогнозируемая. Соответственно, компании получили возможность более четко прогнозировать и свои цели, и свою выручку, и свои расходы.

И я не устаю повторять, что многие недооценивают колоссальную роль Национального банка и лично [его председателя] Павла Владимировича Каллаура в достижении этой стабильности. Среди банкиров не очень принято хвалить Нацбанк (чтобы это не было воспринято как лесть), но, как говорится, когда есть за что — тогда есть.
И во многом именно жесткая политика Нацбанка как в части сдерживания инфляции, так и в части дедолларизации экономики страны, привела к той стабильности, которая у нас есть сегодня. Хотя иногда эту политику и приходилось проводить при сопротивлении как правительства, так и… банков (смеется).

— Не заработал. Помимо указа, должны появиться специализированные организации либо банки, которые у себя это направление начнут развивать как бизнес, которые будут профессионально оценивать стоимость долгов, предлагаемых к покупке, выкупать их, а затем уже с ними работать, зарабатывать на этом деньги.

— В принципе — да. Тот банк, который сейчас продает, должен продать дешево. Для этого у него должны быть логика и резоны. Допустим, он дисконтирует сейчас долг у себя путем резервирования на 30%, и он должен быть готов продать дороже. 30% — та цена, которую он признает невосстанавливаемой.
За счет залогов, взысканий, чего-то еще резервирует себе долг на 30%. Тот, кто покупает, должен видеть экономический смысл в покупке. То есть ему должны продать либо с дисконтом 50%, либо он должен понимать, что он взыщет 90%.
Рынок проблемных долгов — это бизнес. Придет какая-то специализированная организация по проблемным долгам, скорее всего государство, и предложит нам выкупить их чуть ли не по цене 95%? Такого не будет никогда. Государству тоже не нужны проблемные долги.
Мы сами должны формировать этот рынок, двигаться друг другу навстречу. Но сейчас еще пока не нашелся тот уровень договоренностей, та зона договоренностей, в которой бы банк — покупатель долга и банк — продавец долга могли бы встретиться. Уже прошло более полугода с момента появления указа.
Но я вижу, что пока цена готовности продать и купить долг не пришла к той зоне, где банки могут договориться. Я думаю, что это придет, никуда не денется. Благодаря указу у нас хотя бы есть механизм. Раньше это в принципе было невозможно.
— Пока мы будем говорить о реакции КГК в этом рынке, сближения не будет. Мы можем обязать банки принимать это решение коллегиально, но если у нас будет видение, что я сегодня продам долг с дисконтом 50%, а завтра ко мне придут и скажут, что я нанес банку ущерб на эти 50%, то рынок не разовьется никогда.
Вы правильную тему затронули, потому что владельцами большого количества проблемных долгов являются в том числе и государственные банки. Просто в силу доли их присутствия в банковской системе. И они в первую очередь должны стать драйверами предложения на рынке.

— За последний год — очень доволен. Мы выполнили практически все целевые показатели, которые были в розничном бизнесе, и по количеству клиентов, и по объему портфеля, и по доходам. Вообще, для розницы Альфа-Банка 2018 год — первый прибыльный год. До этого розница была у нас убыточной.
К тому же «Альфа» стала намного заметнее. Это, наверное, заметили не только клиенты, но и жители Республики Беларусь. О нас и говорят, и считают крупным игроком, банком-конкурентом. Мы верим, что 2019 год будет еще более успешным.


— Разговоры о том, что она не справилась, точно не имеют под собой никакой почвы. Татьяна уходит с теплым чувством к Альфа-Банку. И мы с таким же теплым чувством с ней расстаемся. Тот вклад, который внесла Татьяна в развитие розничного бизнеса банка, сложно переоценить.

— Здесь в полной мере работает фраза из Трудового кодекса «по соглашению сторон». Был проект, который она как менеджер успешно завершила. Было принято решение, что следующий проект будет делать новый проектный менеджер, а Татьяна, будучи человеком масштабным и амбициозным, насколько я знаю, возможно, скоро удивит нас еще чем-то новым, и не факт, что это будет в Беларуси.
При этом о такой «утечке мозгов» я ни капельки не пожалею, потому что верю, что успешные менеджеры рано или поздно вернутся в страну, чтобы с новым уровнем знаний делать нашу банковскую систему еще эффективнее.

— Это абсолютно не так. Рекламный бюджет 2018 года белорусского Альфа-Банка существенно ниже, чем практически у всех конкурентов. Наша заметность достигается не такими большими затратами. «Альфа» тратит денег немного, но тратит их очень разумно, таргетированно — и достигает большого эффекта. Когда кажется, что мы везде, это достигается достаточно низким бюджетом.
Самые большие затраты в прошлом году были на съемки и дистрибуцию ролика «Смелее». Мы дали посыл, что не нужно сидеть и ждать, что мир изменится вокруг тебя. Нужно брать и менять его под себя.

— Если вам нужно обоснование, почему такая ставка, мы можем приводить длинные раскладки своих затрат: сколько мы платим персоналу, сколько за разработку ПО, во сколько обходится покупка серверов, сколько отдаем за покупку систем хранения данных, за аренду помещений, сколько стоит каждый банкомат.
Это все затраты, это все инвестиции. Плюс есть такое понятие, как стоимость риска — это процент невозврата, который в любом розничном бизнесе присутствует. То есть мы заплатили за разработку, за сервис, за ликвидность, в конце концов — 12% годовых по депозиту физическому лицу. И когда это все посчитали, получается, что сработали в минус.
С моей точки зрения, разговор о высоких процентных ставках в розничном бизнесе несколько искусственен. На рынке много банков, и как минимум 10 банков — прямые конкуренты друг друга на розничном рынке. Поверьте мне, тот банк, который будет продавать продукты по неадекватной ставке, просто выпадет из рынка сам по себе. Потому что есть предложения конкурентов.

— Розница — это абсолютно рыночный сегмент, где спрос и предложение все отрегулируют. Сговор возможен между 2−3 банками. Но я не верю в сговор 10 банков, среди которых 3 государственных, 3 крупных банка с российским капиталом и банк с европейским капиталом. У них разные наблюдательные советы, разные стратегии, у менеджмента разные KPI…

— Мобайл мобайлом, но пока еще Беларусь, да и мир в целом, не готов к полноценным банкам без отделений вообще. Для того чтобы мобайл был успешен, нужно было сделать гигиенический минимум тех сервисов, которые могут получить наши клиенты.
И если посмотрите соотношение 2018 года к 2017 году, то уже увидите, что этот рост совершенно не такой. Мы выросли меньше чем на 100 человек. Я думаю, что 2019 год будет годом сохранения, а возможно, и годом сокращения. Чтобы перестроить какие-то процессы, всегда нужно сначала создать избыточную мощность, а потом начинать ее оптимизировать.
У нас создание этой избыточной мощности произошло в 2017 году. Не избыточности даже, а достаточности. И сейчас все больше и больше процессов мы уводим в онлайн. Соответственно, мы сможем частично сокращать персонал в отделениях.



— Акционеры ХКБанка хотели максимально быстро выйти из рынка, компания не планировала стратегического развития в Беларуси. Альфа-Банк готов был купить. Мы получили хорошее предложение по продаже этого банка, с неплохим дисконтом.
В данном случае был вариант, когда желание продавца продать и желание покупателя купить сошлись по цене. Да, мы получили определенную клиентскую базу, которую сейчас обрабатываем, но основная цель была чисто коммерческая — получение прибыли от самой сделки.
— Не совсем так. Почти 4 млн евро стоил ХКБанк со всем его капиталом. Мы купили не клиентскую базу, а весь банк вместе с его капиталом. Соответственно, мы получили определенный дисконт, который сразу сформировал прибыль.

— Никогда не говори «никогда». Мы всегда готовы вступить в переговоры. Если будет адекватное предложение, мы всегда готовы рассмотреть.

— Не думаю. Сейчас немного другие времена, немного другие цены. Пока мы не рассматриваем покупок от капитала.
Возможно, капитал и больше готов заплатить тот, кто хочет таким образом войти на белорусский рынок. И это плата за вхождение на рынок. Мы уже здесь, мы уже есть во всех тех сегментах, которые представлены в этих банках. Нам не нужно доплачивать за вход на рынок.
Мы готовы платить за клиентскую базу, перспективу и непосредственно за разовый доход, который мы получаем прямо сейчас. Я не знаю, какие показатели должны быть сейчас у банка на рынке, чтобы мы готовы были рассматривать цену выше капитала.

— Пока нет.

— Спокойно. Все эти разговоры были связаны с изменениями в руководстве Альфа-Банка в России, куда пришло несколько топ-менеджеров из ВТБ. Но со временем эти естественные или искусственные слухи на рынке сошли на нет. Но, опять же, естественным образом — больших усилий «Альфа» не предпринимала.



— Интерес с детства. Я даже играл в школьные годы. Позже был достаточно близко знаком с Алесем Мухиным, который привез в Беларусь франшизу этой игры и запустил на ОНТ. Он и предложил участвовать в качестве банка-партнера. Тогда еще это был МТБанк, сейчас — Альфа-Банк.
Мы действительно видели в этом целесообразность. Есть всего два проекта из советского прошлого, которые пережили турбулентности всех времен и по-прежнему успешны. Это «Что? Где? Когда?» и КВН. Когда проект такого уровня начинает сниматься в Республике Беларусь, понятно, что к нему есть большой интерес со стороны зрительской аудитории.

— Нас немножко смущает то положение в вещательной сетке, которое «Что? Где? Когда?» начинает занимать. Ощущение, что телеканал ОНТ все меньше и меньше уделяет внимания этой игре. Поэтому есть определенные вопросы к эффекту от такого сотрудничества.

— Топ-менеджер живет в первую очередь работой. На досуге я играю в бильярд. Не скажу, что хорошо, но достаточно неплохо. Еще я люблю автопутешествия. Нравится сесть в машину и проехать пол-Европы с остановками где придется. Это могут быть и хостелы, и мотели.

— Два года назад было путешествие по всей Скандинавии. Мы проехали через Литву, Латвию, Эстонию, потом на пароме в Финляндию, а дальше — Швеция, Норвегия, Дания. И обратно через паром в Беларусь. Это было порядка 8 тысяч километров. Очень красивые страны, особенно север Норвегии. Фьорды — это то, что стоит посмотреть.

— У меня десятилетний Lexus RX. В Беларуси их уже очень много. Я их вижу ну просто на каждом шагу. Все спрашивают: ты предпочитаешь Lexus, потому что это люксовая машина? Нет. Потому что она не ломается.